8月2日,观远数据2019智能决策峰会在上海举行,本次峰会由国内零售智能分析领域的领先企业观远数据主办。

峰会上,400+来自连锁零售、快消品牌、鞋服箱包、购物中心、新经济消费等国内外知名零售企业高层领导共聚一堂,深入探讨零售各细分业态的转型痛点与创新实践,共谋零售数据智能的未来发展。

前任喜茶CTO、维格智数的创始人陈霈霖探讨了“数字化的本质是什么”?他以二战时期德国坦克的案例为切口,对比分析了当下数字化变革的本质及手段。在他看来,数字化的本质是组织文化的变革。通过不同的数据搜集,建立有效的数据导向的组织,最终将数据加以应用。

以下是陈霈霖演讲内容实录:

大家下午好,我是来自维格智数的陈霈霖,非常感谢主办方今天邀请我来到这个会场。因为我觉得21世纪是大数据的时代,能够参与其中是每一个人的荣幸。我是维格智数的创始人,也是前任喜茶CTO,负责会员营销、会员体系、数字营销、数字研发和大数据体系。

我经常跟别人开玩笑说过去两年我就像投资人,我看过不下200个不同的数字化系统,我不单是看,我还用。我不但是用我还落地,整个过程中我也发生了非常多的事情,无论是今天讨论产业互联网、新零售或者大数据等等各种各样的名词,大家都非常兴奋觉得这是一个未来,这是一个大数据。但是现实的情况是什么?我们看到了很多的系统,很多的数字化解决方案,到企业落地的时候往往都不是一件很性感的事情,甚至说总会跌跌碰碰有很多不一样的事情。

关键的问题就出现了,其实数字化真的只是一个技术问题吗?我们今天经常讨论有AI有BI有区块链等等各种各样的技术,它们其实都是基于一种技术生出来的应用场景然后变成解决方案往企业里面推广,但是到了企业内部的时候往往会出现另外一种状况,这种状况归根起来常见有两个观点。

第一个位于IT的理解是什么,IT不重要。有钱,可以招很多人帮助我完成更多的事情,企业能够赚钱就够了。

第二种观点是另一个反端,IT非常重要,我要招聘大量的程序员。我也看到不少传统企业程序员都是300人以上的规模,要知道普通互联网公司还没有到达这样的规模。这里有两个派别,究竟IT对于一个企业来说它的度在哪里,怎么样才是最重要的。

讲一个故事,以二战的德国为例,当年二战法国和德国兵力对比,因为大部分人的认知里面都会觉得德国在二战兵力强大、武器精良很厉害,所以可以横扫整个欧洲,这是我们今天对二战的认识。但现实情况是什么?

我们把真实的数据拿出来一看。当年的德国在兵力上大大不如法国,而且不单只是军队的数量,连火炮的数量、坦克的数量,装备的精良度都大大劣于法国。另外他们的坦克像小的轿车上面有一个天窗有一个人凸出来,制造车是戴姆勒奔驰,当年的德国坦克是奔驰改装的,他们利用这样的坦克把波兰攻占下来了。

为什么当年德国可以闪电战,因为当年他们攻打波兰的时候用的是小的坦克,对方是20万的骑兵,这边全部是小面包车攻占。所以闪电战的发生是基于所有人都认为坦克不是一个主战武器,是用来运面粉的,这是当年真实发生的情况。当年所有国家都在用骑兵。

今天我们这个时代有很多类似的情况,我们有很多的武器,有AI,有BI等等各种各样的武器。但是有很多的企业没有把它用好,他们还会觉得IT是修电脑的,IT只是一种武器,你有坦克我不管你,我继续用骑兵,我继续用马。当年为什么德国把骑兵用起来呢,因为希特勒巡演的时候看到坦克说这是未来的东西,这是整个二战非常大的转折点,是在军事演习上希特勒把这个东西发现了。这也是二战以坦克作为巨大武器的转折点。

在我看来,对于所有企业来说,有大量的武器,但一直都没有被用好,回到历史来看,为什么二战的德国可以脱颖而出,有三个很特殊的点。第一个点当然是战略,别人觉得这是骑兵,骑兵很重要。他觉得要坦克作为主战武器,坦克不应该用来运面粉的。第二点二战德国还成立军事委员会,首次把所有战略建立办公室统筹整个战争怎么去打。第三点就是党卫军,把军事有效的落地。

这个故事为什么反观回来企业假如要做数字化应该怎么做。第一个战略层面要对,要把武器的优先度提起来,无论是AI还是BI,大家要知道它是一个武器,要把它用好,它不是用来修电脑的。第二个是PMO,每一个企业转型过程中必须要建立PMO体系,

这听起来有点虚,举个例子,假设我们要去上一个BI系统,我们跟观远谈好了我们去上,这时候谁去对这个负责。假如老板嵌入的项目,老板把这个事情交给IT吗?有什么问题,IT把这个系统做好了,其他部门不用。假如这个事情不是IT牵头那就市场部牵头或者营运部牵头,又有一个问题了,好像只有IT会搭这个工具,这里有什么问题?

部门与部门之间无法协调,所以要建立虚拟的组织,我把它叫做PMO项目管理办公室协调公司内部各个不同部门把系统落地,这是PMO要做的事情,是一个虚拟的组织,然后需要项目管理的角度去把所有系统落地。但是系统落地之后往往会出现另外一种场景,有了系统没有人用,这时候怎么办呢?就相当于刚刚我讲的例子,有点像党卫军,企业内部来说要成立第二个组织,我把它叫做管理信息化办公室。

我再举一个案例说明这个组织存在的必要性,当一个系统落地之后,假设通过PMO很愉快把BI系统落地了,各个部门有营运的报表、财务的报表、工程的报表还有市场的报表,各种报表都有了,自动化所有的功能都有了。但是有一个问题,没有人看。怎么办?你必须要求每一个不同的职能部门他们去利用好这个系统,用到什么样的目标,达到什么样的效果,有点像KPI,但是KPI是基于系统的维度。这是PMO项目管理办公室的维度。

为什么一开始讲这个,在我看来,整个数字化和整个信息化根本不是技术问题,技术只是一种工具。真正要把系统用好需要组织文化的变革,从战略到项目管理,组织的架构和落地的执行,有三个配备才能落好。而且这个事情不是我个人的经历,连希特勒都用过。

首先是组织文化的变革,是数字化的大前提,它是一个起点。当我们做好一个起点把组织文化落地之后,我们才说怎么开始做数字化,组织文化有了,组织架构有了,我们才会进入到我们怎么样去数字化。这里我要进入我自己的公式,当我们要做数字化的时候,我们得有一套公式叫做数字化三支柱,所有数字化一般来说有三个维度,要么用来做更好的管理,要么做更好的营销,同时成立数字化引擎,一切一切围绕这个事情。

这个公式有什么用?假设我们是制造行业,制造行业对营销的需求没有那么强烈,这时候我们盯哪里?得盯数字管理。因为对效率的改善是最大的。假如说我们是大消费的企业,我们需要盯哪里?我们需要盯营销,因为我们要跟用户建立很好的关系,要把用户运转起来,保持他们的运营。

当我们前面两个维度都已经不错了,这时候要怎么做?我们要下定一个数字引擎,就是包括常见的数字中台还有BI等等数据维度的东西。

这里举几个案例,整个过程因为一个企业级本质不是单点的,今天所说的无论是BI也好,会员也好,还有供应链也好都是单点的,我们一定要宏观来看从头到尾。企业一般几个维度,客户的维度、门店的维度、营销的维度、总部的维度,最后才到大数据的维度。

常见的餐饮行业具体案例都长得一模一样,只是长得一个小程序而已,一个小程序背后是那么多东西。你会发现所有的东西有多少东西跟IT没有关系的,我觉得只有勉强跟IT有关系的是数字触点,前面都跟用户运营、门店运营、市场营销、人力资源、财务相关的。所以数字化根本就不是科技问题,是一个组织文化的变革,这才是本质。

再讲到数字化的终点,就是刚刚讲的数字引擎。这些东西都有了之后才有数字触点,包括如何建立BI体系把所有的报表捞出来。这几个东西都有一个特点,它只是给用户用的,到最后我们还有各个部门,不同部门需要看不同的报表,要把表给弄出来。同时我们还要把所有的数据统筹起来,所有的东西展示出来才能给到不同的部门。究竟这个东西在企业内部有什么用呢?

我举一个比较具体的案例,当没有BI系统的时候,不代表需求没有,而是代表所有的东西都是通过EXCEL表来做的,像以前我们有可能说我们看一个数字怎么办,我们有专门的市场部人员十个人不停的每天做表,这是一种真实的情况。当我们有了BI体系之后应该怎么办,我就打开手机可以看到。这中间形成了数字化的终点。

总结一下,我今天分享的主题是数字化的本质是什么,是组织文化的变革,有分起点、过程还有重点,起点是什么?首先得建立有效的数据导向的组织,并且整个过程本质是通过不同的数据搜集,我们用各种各样的手段,无论CRM也好ERP也好,把整个数据收集。最后终点是把数据应用起来,但是这一切过程非常漫长,但是要记住我们的起点一定是组织文化的变革。

最后讲讲整个数字化营销体系为什么会有这样的想法,因为在过去接近三年的时间里面,我也看到不同的企业有各种各样的问题,痛点在于应该要怎么样去转型,怎么样去搭建整个BI系统,大家都会困惑于应该是用BI系统还是AI系统等等,他们都觉得这是一个科技问题。

所以在2019年7月的时候我创办维格智数,我们愿景是想驱动整个数字化中国,把整个观念灌输到整个中国,让大家明白除了关注科技之外,还应该关注更高层面的东西就是组织文化应该如何变革。这也是我今天分享的所有内容。谢谢大家。

(来源:联商网 上海报道)