8月2日,观远数据2019智能决策峰会在上海举行,本次峰会由国内零售智能分析领域的领先企业观远数据主办。

峰会上,400+来自连锁零售、快消品牌、鞋服箱包、购物中心、新经济消费等国内外知名零售企业高层领导共聚一堂,深入探讨零售各细分业态的转型痛点与创新实践,共谋零售数据智能的未来发展。

在下午举行的圆桌会议上,五位大咖带来了一场以“数据赋能快消品业务增长”为主题的精彩对话。观远数据合伙人鲁伊莎、江南布衣CIO、上蔬永辉CIO方磊、万达&腾讯-丙晟科技CTO Vincent、扬子江药业CIO张爱军五位业内大咖围绕“新零售,新IT,新CIO”的主题,对“数字化的难点和突破点”,“CIO在企业数字化过程中将扮演何种角色?”等问题进行了深入探讨。

以下是对话环节全文

张一甲:新零售浪潮已经经历了三年左右的时间,互联网资本涌入了实体的零售去推动行业变革,新业态、新物种也层出不穷,很多传统的零售企业也开始转向数据驱动,体验为本、效率至上等等新零售的思路和模式,大多也收获了不错的效果。毫无疑问数字化已经成为零售企业除了商品力和服务能力之外的第三大核心能力,并且在将来将继续支撑零售进一步发展,对于广大零售企业来讲要想成功落地化这件事也是道阻且长,数字化的难点和突破点有哪些?CIO在这个过程中将扮演何种角色? 每个人介绍一下自己公司和自己部门和自己所负责的业务。

Vincent:丙晟科技是对于万达300个场子、每年50亿人流是没有数字化的,线下数字化以及线下流量的经营是丙晟的任务。作为CTO除了整体技术之外核心重点是放在数据这一块。

张爱军:今天的题目很有意思,新零售、新IT、新CIO。我是刚刚换了新的行业,一开始在零售行业干了很多年,应该属于零售行业的老兵。新CIO是目前进入制药行业,扬子江可能是目前制药行业做的最大的企业,在负责整个信息化这一块。作为IT的老兵到了新的行业里面,我可能是进了这个行业里面第一次跟大家说我换行业了。

胡才雄:大家好,我叫胡才雄。目前就职于上蔬永辉负责IT业务的。上蔬永辉是由上海国盛集团和永辉超市共同合资成立的混合制新零售的公司,主要是做商超业务和做生鲜产品,目前所有门店都在上海,规模也不是很大。我们开出来的门店大概有34家门店,今年我们还会致力于开出更多的店。

鲁伊莎:我是观远数据的鲁伊莎,在观远数据负责我们的解决方案和客户成功。今天特别荣幸跟我们几位好朋友坐在这里一起来聊一聊。创业之前我是服务了很多500强超大客户,创业之后非常有幸能跟一两百家本土的零售和消费者客户有过深入的交流,希望从不同的视角跟大家聊聊我们的新零售、新IT、新CIO。

张一甲:很开心我们今天凑了这样一桌,今天的主题也是真的很有意思,新零售我们谈了好几年,新IT、新CIO比较少见,在座有两位CIO和一位CTO,大体上可以理解为都是CIO。能不能简单跟我们讲讲这几年的感受,此时此刻作为一名CIO跟若干年前作为CIO你们面临什么不一样的挑战和变化?

胡才雄:谢谢,我先回答一下主持人刚才的问题。我自己本人我是2003年毕业,至今已经工作了16年,16年间一直从事IT工作。我一共做过三个行业,都是零售行业,零售行业当中的分支做过八年化妆品行业的CIO,做过五年不到时间的服装行业的CIO和我现在目前在服务的商超行业。我个人的理解,零售业务板块从2016年马云提出的新零售开始,零售的业务发展的非常快。在不同行业,我认为信息化的建设也是有区别的,我自己经历过的三个行业中,我认为化妆品行业的IT信息建设有可能在我服务的三个行业当中,是相对比较慢的,服装行业的信息化大概比快消品化妆品行业信息化建设领先一至一年半左右。现在我服务零售行业的信息化建设有可能比之前的服装行业或者快消品行业的深度更高,会更领先半年到一年的时间,这是我的理解。刚才中途休息的时候,我还跟张爱军讨论他现在入职的制药行业,他待会儿也会讲到信息化建设速度越来越快,大家对数据的要求也会越来越高,十年之前我们所有公司不管是高层还是管理层还是门店的管理人员,大家要一个数据,比如说要销售,很多年前实时销售数据都很困难。互联网时代的到来,不管是销售数据也好,会员数据也好,营销数据也好,现在都能做到实时获取。现在我们不只是停留在BI的阶段,现在已经开启AI时代。我相信在未来,我们的数字化、智能化会快速发展。

张一甲:想补充问一下胡才雄,刚才你说了个人的从业经历,是不是可以简单理解为在零售这个行业,在数据智能商业决策领域在很多行业里走在最前面的?

胡才雄:我个人认为应该是这样的,为什么零售行业的信息化、技术化走在前端?因为零售行业更多面对的是C端用户,to C面对的用户是最多的,而且to C面对用户的需求变化是最快的,相对来说,快消品行业面对的更多是B端用户,现在变化也很快,但相对三到五年之前发展的速度还不够快。to C行业速度是最快的,信息化不管你是从业务方面、技术方面,还有数据方面,对于公司的业务要求是最高的,因为只有通过技术的手段才能快速发展,才能时刻快速跟上业务的发展,所以对信息化、技术化的需求是最深入的。

张一甲:很有意思,前一阵我跟春园一起在上海参加了闭门讨论,当时也是新零售主题有很多CIO和很多技术从业者,当时也有一位来自曾鸣书院的朋友,之前新零售的概念源头在那边。那天花了一整天吐槽新零售领域有多少坑。我也能感受到很多关注数据和智能的行业,无论是投资人还是行业决策者,对零售行业都是寄予了巨大的期待。看一下张爱军的想法,作为新CIO现在有什么样的感觉?

张爱军:在零售行业工作8年的过程中感触最深,我刚去公司的时候老板跟我讲,你只要把我的账做平了就可以了,把每天应收实收能说平就可以了,但是这还是蛮艰苦的,几千家门店每天要做到一分钱不少才能下班,对IT的挑战是非常大的。但是过了不到两年,整个零售行业市场发生了翻天覆地的变化,不仅仅是账的做平,胡总也讲到,整个对人员的管理,数据的管理,数据的实时性和及时性等等要求非常高。我们在新零售中跟上了步伐。

今天从另外一个角度来讲,我感受最深的是一个点,以前我跟苏总两个人在很小的会议室讲到未来数据怎么做。但是今天看到有这么大的场面,整个零售的角度来讲发展确实非常快,刚才听到有几百个客户了,那时候我们谈的时候只有三到五个客户在做。观远数据确实发展的非常快。新的逻辑看下来的感觉还是零售行业,我现在到了新的行业里面做数据IT上面的负责人,但是整个制药行业来讲,数字化永远是不缺的,永远是需要的。整个制药业除制造以外的合规性,制药以外的事项大量也是需要数据的分析。制药出来以后肯定要推向市场到市场上卖,整个表现怎么样等等,这方面还是有需要快速过程。目前整个看下来,整个制药行业会慢于零售行业,这个是目前真真切切看到的点。未来在整个制药行业圈也能够看到类似观远公司,能够在制药行业能够分析一定的市场和数据,给我们带来智能化分析。

Vincent:我本人对于CIO的角色没有切身体验,简单说一下我对于信息化和数字化区别的理解。从过去CIO角度来说更多是关心信息化,信息化关注的还是流程管控。面向的是流程,要的是管控,它是管理工具。大家做的不管是里面用数据还是不用数据。现在大家转向数字化面向的对象是转向了终端用户,走的是经营用户的路线,或者说我怎样把各种数据和各个部门的数据结合起来帮助运营用户,这是我的一点非常简单的理解。

张一甲:问一下观远数据的鲁伊莎,你是负责对外解决方案,当你们面对潜在客户的时候,CIO这个角色是你的主要客户群体吗?

鲁伊莎:其实是两条线,我们会面向CIO线,也会面向业务线。过去一到两年里给我印象特别深刻的,关于我们说为什么叫新CIO,因为新一代CIO有非常强的业务理解,有很强的市场和趋势的敏感性,还有一个特点对新技术有着极强的热情,也有试错的胆量。在整体上来讲,在过去一到两年接触这么多的CIO的朋友们,这一点上给我非常大的理念上的冲击。对于观远数据来讲也是希望能够做我们CIO和业务部门的好伙伴,可以更进一步承担整个桥梁的工作。

张一甲:我们现在在谈数字化转型引入市场的技术提升、产业的效率等等趋势非常明显,我们仔细去看会发现同样在做数字化,每一个企业内部真正负责的接口部门有的时候不太一样,有的是当做基础设施投入的,就像若干年前采购电脑这样的基础设施,有的当做运营的手段去引入的,比如说运营部门、业务部门直接牵头负责。甚至还有一种是市场部门在驱动这件事情,我接触过非常多的也是做新零售,或者是物联网,或者数据赋能行业的供应商。到后来我发现他们是大客户的品牌或者市场部门在给他们付费,或者在服务。你会发现同样数字化转型,有的企业当基础设施做,有的当品牌做,观远数据面对客户的时候这几类客户的比例是什么样的?

鲁伊莎:从客户比例来讲,我没有统计细节的数字,确实这些情况都存在。从我们的视角观远的理念是什么。如果我们过去的信息化一个一个IT或者项目,我们在整体做数字化转型服务当中,不管是业务部门牵头还是信息部门牵头,亦或是不一样的初衷,核心其实就是帮助企业建立可以持续更新和优化的能力。从我们的视角看数字化转型以及我们提供的服务要做到什么样子。能不能帮助企业快速感知到用户的需求,能不能很快感知风险发现危机,在这个基础上可以预见变化,可以迅速采取行动,能够形成反馈闭环以及持续深化这一系列能力。其实它都是数字化转型的范畴,从观远的视角来讲,无论打造能力发起人是哪一方,但是他一定是信息部门和业务部门共同去建立的,这是我们的角度。

张一甲:确实我们现在感觉到数字化转型很大的挑战,这种业务的理解和创新是无界的,我相信对于新CIO来讲,他们面对的不仅仅是所谓一块业务,而要深入理解行业,深入理解自己的业务,以及深入理解市场上所有可能创新的驱动力。像观远这样技术供给者来讲,也要深入理解客户的业务,过去CIO对市场的供应商是采购对销售的概念,现在真的是业务对业务。原来可能是说买一件衣服,现在要换一套神经系统,这个做法买衣服买错了可以扔掉,换一套神经系统换不好会死人的。从这个角度来讲对于买卖双方、合作双方、供需双方的理解能力都有巨大的挑战。我想再问一下几位CIO还有CTO,在你们面对数字化转型过程中什么样情况会选择自研,什么样情况会选择外部的力量?当你选择外部力量的时候市场上现在做这样事情的公司非常多,有巨头,也一些传统的企业,还有一些新贵像观远这样的公司,你们究竟怎么样考核,究竟会为什么样的东西买单?

胡才雄:我在十多年的职业生涯当中关于使用成熟产品还是自研部分,我以前吃过亏。我在之前一家公司做POS系统,因为之前各种业务需求不能满足,当时没有考虑去换一个成熟的产品,后来我自己组了一个团队自己开发POS系统,当初自己意识的还不是很高。想想是很简单的事情,花了9个月的时间,我们研发了一套自主产品。虽然功能性、业务性上对于业务部门的需求是很贴合的,但是存在了一定的后台的系统性能方面的欠缺。为什么呢?像我们这种一直做甲方,组一个开发者团队没有专业的DBA或者架构师角色整体思考的情况下,当用户数量越大的时候,你就会发现这里面埋的坑就越多越深,有的时候会拔不出来。后来这个产品用的功能性没有太多问题,性能上的问题这个项目后来迫不得已还是选择了市场上更成熟的产品,这是我本人亲身经历的一个案例。

张一甲:你们宁愿觉得专业的事情交给专业的人做?

胡才雄:我现在非常认可这个观点,市场上如果有成熟的产品,而且非常好的情况下,肯定还是会优先去考虑成熟产品的。但是成熟的产品买来,比如说从需求调研到蓝图汇报到落地开发上线完成之后,如果在座有CIO或者CTO,很多产品买回来之后刚刚买回来的时候可以的,后续上线之后会发现各种各样的坑。各种各样坑的时候如果要去研发,要去考虑的时候,有可能这时候还是需要依赖于乙方,对于甲方自己来说没有完全独立的能力,或者说能力不够。

现在我们考虑产品,从我来说考虑产品的大前提,我希望首先是一套成熟的产品,第二个这个产品是有开放性的,未来比如说项目落地完成之后,靠我自己不管是运维人员也好,包括开发人员也好,或者自己的运维团队也好,我们能够在平台上去做一些自己的自主应用的,这样有可能对于甲方也好或者乙方也好会有更大的保障,前期选型的时候也考虑了这样的问题,他们的产品从后续实施落地完成之后自己的运维方面相对来说还是比较简单的,这个对于未来运维成本来说也是一些比较大的减少。

张一甲:明白,我理解刚才您所表达在对外的时候需要寻找到的合作伙伴要产品足够成熟,底子足够硬,同时足够开放,实时部署起来足够简单。满足这样的条件可能市场上有很多的可选项,放大了BAT这样的巨头,还有传统的供应商可能也在转型提供新的能力,还有像观远这种,目前你们比较过对市场上供给方有什么样不同的感受和评价?

胡才雄:感受和评价来说,当你对一个厂商或者乙方不是非常清楚的情况,从我个人来说有新的产品跟圈内的CIO沟通一下了解一下产品的特点性能包括是不是功能各方面。实际上我们在选型过程中也会非常注重产品和企业自己内部的需求是不是符合,不光是功能性、业务性,还有技术架构和性能方面,我们也会做一些评估。

张爱军:这么多年CIO的过程中,也踩过很多的坑。总结下来整个感觉,一个公司主营业务的系统,假如说我的ERP系统,假如说前端门店的零售系统,像这些系统我不太主张全买,也不主张不买。因为主营业务系统的功能点不断变化过程中,可能说功能需求满足上绝对没有自己养团队来的快,自己养团队整个需求了解程度会更高。系统架构层面来讲,前面胡总也讲到,它的架构整个可用性、稳定性等等,这些希望能够有一套开元的架构给到整个甲方用户。有了这些坑或者稳定的架构以后,在架构面上我们自己去养团队,这是会比较好的。这几年CIO整个过程中,我肯定是有一条底气,如果这套系统是甲方的主营业务系统,肯定会去养自己的团队,肯定会去充实自己的团队去养。但是这套系统的架构我会去买,整个业务系统的响应度上会更快速一些,业务部门的需求出来影响业务的过程中没有快速响应,对IT来讲是最失败的点。因为老板不会去因为你系统不行整个事情做不成,所以希望有稳定的架构再加自研的团队。

第二个,对于周边的一些产品,假如说快速分析类产品,或者市场变化很快的产品,我今天晚上要分析一个数据出来,明天要做什么样的促销,快速分析类的数据不主张自己去养团队了,像类似于观远有很成熟的产品,延续了整个市场和整个行业规则出来,能够给我们很多建议和方案,绝对比我们自己单方面去想会更快速一些。类似于这些产品从市场上去买是最好的模式,我自己也不需要养太多的人员专门研究这些东西。因为他们已经有现成的数据和现成的解决方案,他们踩过的坑比我们更多,从这一块主张用乙方的产品去完成我们所有的事项。

Vincent:我们这边相对比较简单一些,因为我们还是强技术公司,所以对我们来说如果要外采,基本上属于在某个特别领域做的非常专和非常好的工具。而且希望会有比较明确的边界和可替换性,这个是我们会采买的。我们自研的包括基本上属于和业务强结合的,以及包括自己的建模,以及自己在某个技术方面自己做的,你也买不着,这些都会自研。

我再多说两句,像我们这样的要求,包括以后大家对于观远提供产品的要求,可能像观远这样强技术的创业公司可能会是一个挑战,因为创始人的背景是强技术,如果只局限于提供工具在价值上会偏低,不得不向业务线靠。提供结合零售的,结合其他金融的解决方案。这一些本来结合就需要很多专项事业部负责这些东西,我们整个创始团队又是技术团队,蛮有挑战的。从另外的角度来说可能也有机会,如果在专项工具领域做的非常精和深,从现在大家采购的角度来说,标准化的工具直接就买了。以前大家对于外采还有相当多的顾虑,现在从我们的角度上来讲能买的全部买,我一定会挑供应商来做。如果你做到零售的建模,一定不如我们做的专业,所以可能会是一个挑战,我们基本上不会采买和业务结合的系统,因为对接都会非常麻烦,我还得给你讲清楚我的业务需求,太麻烦了。

张一甲:明白,您刚才最开始开场介绍的时候是万达合作孵化出来的一家?

Vincent:我们是万达和腾讯的合资公司。

张一甲:你们这种合资公司的形态是不是也是万达探索数字化转型创新的模式呢?

Vincent:其实并不是,实际上还是数据驱动的公司,谈不上万达本身的转型,但是一定是要给万达线下赋能的。

张一甲:除了万达之外你们也会为别的行业别的客户提供同样的服务吗?

Vincent:也会的,因为万达的场景足够大,所以在初期还是会把相当的精力放在万达本身的场子上。

张一甲:我再补充问一下两位CIO同学,你们有没有遇到这样的情况,费尽千辛万苦买了,买了外部技术供应产品内部最后没有用起来?

张爱军:用观远之前,用类似于观远的产品用了四到五套,我的感受数据分析的产品肯定是给用户去用的,我们IT接触的产品往往是相对比较IT化,往业务中心推的过程中我们会很累,业务部门很难接受这个产品。如果这个产品对IT要求很高,IT会做的很累不断的要数据。这套系统应该推给业务部门用,IT只是做数据的建模和数据机床的支撑。并不可能给业务部门拿报表,一开始我犯的最大错误业务部门不断跟IT部门要报表,IT部门整天做的很累。但是这些工作完全可以让业务部门做,如果把系统建好,IT把整个模型建好,业务部门简单快速去用是最理想的一套系统。前面为什么把几套相对来说国内国际比较强的几套系统全部废掉了,因为我觉得IT做的很好,但是没有办法推给业务部门用。因为永远不要把业务部门想成是IT人员,一定要把业务部门想的越傻越好。我原先在做几千家门店的过程中,门店里面所有营业员的素质相对来说比IT人员不知道低多少级。可能某一天屏幕上的字体大小改一下第二天营业员阿姨就不敢往下敲,可能会打400电话说你的系统能不能敲下去。IT觉得很简单。类似于一套好的产品,肯定是面向用户很快速接受,观远做产品的时候应该是业务部门快速接受的产品,这是一讨好的产品。

张一甲:否则越用越给你们部门增加负担了。

张爱军:对。

胡才雄:我自己也有过这样的经历,虽然我的经历比张爱军刚才说的少一点。我之前有一段经历,我们自己买来的一套产品,也是跟张爱军碰到的情况是一样的,我一直是做零售行业,有一个普遍的特性在底层门店的营业人员包括促销人员级别相对来说比较低,刚才说的营业员敲键盘的问题,之前经常碰到客服团队跟门店的人打电话,跟他说这个东西按一个回车,会跟你说回车是什么东西,五年之前经常会碰到这种情况。当一个产品在你的总部或者高的层面的人想象是非常好的产品,对你这个级别的人员使用起来完全没有问题,但是你去考虑终端人员使用的情况下你会碰到各种各样的问题,各种各样的问题的时候就会造成大家觉得这个东西好难用,这个东西用起来太不方便了,怎么那么复杂。因为这些问题对于你级别高一点的人来说这根本不是一个问题,但是在最终使用的人员身上会觉得这个东西太烦琐了。我们说一句话它不接地气,落地性不够强,造成产品失败的可能性非常高。

碰到过这种事情之后,对我自己本人来说是非常大的挑战。以后碰到这种情况就会想,以后选产品一定要站在业务部门,包括最终使用部门的角度来去考虑问题,就像张爱军刚才说的产品你做的越傻瓜化越好,包括产品上完线我经常跟团队的人说你做一个什么操作手册,你的操作手册做出来之后不要给自己看,你找一个门店的终端完全跟你业务没有关系的人,你把这个东西给他,他能看明白会操作你这个东西做成功了,这就是傻瓜化的操作管理,这是我的体验。

张一甲:我们也深有其感,别说零售商了,就像我们这样的新公司,哪怕全员用一套协作工具,我都要强制性教他们很长时间,你会发现大家才能够养成这样的习惯。如果产品不好用,公司的人如果又不懂就更难用上了。

胡才雄:是的,我补充一下。这个产品架构方面、功能方面是一方面,做出来的东西在国内特别是零售行业终端人员级别相对低,一定能够接地气。换句话说你现在做一个APP,新出来一个APP,大家完全自己下载出来现在点一下都OK,不会说新的APP还要学习一下怎么操作的,如果你还要这样学习产品完全是失败的产品。

张一甲:明白。说到这往大了去说,一个新的技术或者商业文明的到来,它可能面对最大的不平等和问题是新技术成为了少数人才能拥有的工具,少数人才能拥有的玩法。其实每一个新周期的到来都是技术平民化的过程,智能商业这件事情本身就是在把原来那些科技装在笼子里赋予到真真实实业务场景中,最后铺回到真正末端的消费人群。

时间差不多了,最后再用一个问题做结。面对未来三年时间,智能决策主题之下大家最大的担心是什么?最大的期待是什么?你为此而做的最大的准备是什么?

Vincent:其实我最大的担心或者我们为将来做的最大的准备是在隐私和数据安全这方面,随着我们各个企业数字化进程,一定会把私有数据和公有数据以及合作伙伴的数据在一块进行工作,这是完全绕不过去的坎。现在从整个数据的立法、管控等等,一定是趋严的。包括最近FACEBOOK刚刚被罚了50亿美金,这是非常夸张的数据。因为我们本身也是具有平台性质的,我们整个数据基础除了我们万达的数据,我们自己采的线下的数据还会和腾讯的数据整合,还会和子公司EDCP等等整合,还会跟微众微保的数据做整合。对于我们来说从技术上的准备,我们会强力投入研发数据的安全和平台。在整个数据不出自己域的前提下怎样共同建模,共同能够抽取用户以及怎么共同做洞察,这是为了数字化或者说大家能够真正把数字化之后的成果转化为生产上的效益,不管生产是什么。一定是会需要结合一方、二方、三方合作伙伴资源方的数据,怎样合规的去结合。一定是重大的挑战。

张爱军:我倒还不是有最大的担心,现在我到了新的行业里面,新的行业有各种各样合规体系,医疗行业合规体系上目前是做系统最烦的点。安全方面作为CIO来讲目前是保障系统正常运营过程中怎么样解决的问题,有没有一些好的供应商,有没有好的保障机制,这是作为CIO首先保公司太平,至少大家可以在家睡得着觉,系统不要网络瘫痪这样的情况,这是CIO最担心的问题。

最大的期待,未来所有的系统也好,所有的发展也好,希望最大的期待把IT人员和业务人员能够共同融合到一起去,不要做太多的IT化和业务化,未来所有的企业应该是科技企业,是一个所有IT人员和整个制造业也好,零售业也好合成一体的企业,大家根据数据上很多东西分析我们的制造是不是规范,我们的市场是不是规范,我们整个数据面能不能快速实施及时给业务部门反应的过程。现在慢慢感受到业务人员和IT人员几乎不分了,未来的点业务和IT融合是最大的期待。

胡才雄:我觉得最大的担心跟最大的期待还是有点矛盾,最大的担心现在新的技术日新月异,速度非常非常快。传统的零售行业会不会有一天是因为技术的创新,我们这种行业就被整合掉了,就被干掉了。大家可以看现在被干掉的行业履履皆是。今年大家看到所有高速公路的收费站,从明年开始留一个人工收费,其他的都被ETC或者支付宝和微信都可以,那么多人都下岗了,群体还是很大的,这种案例会不会在我们传统行业中会发生,会有一点点担心。

期待呢,我们是做IT的,是研究技术方面的,技术在不断创新,不断快速发展,会去干掉一部分的行业,这也是很有期待的。因为AI的时代到来,5G包括AI时代到来有可能会对部分的行业会有颠覆性的变化,这也是我期待的。所以我的期待跟担心还是有点矛盾的。未来看看技术发展的会有多快,我们自己不管是做IT的人员也好,还是需要不断学习和沉淀,能够快速对应市场的应用变化。

张一甲:每一波新的科技的诞生都会有特别矛盾的两种情绪同时出现。当年发明算盘的时候还有人说这会使得人类大脑变得更笨,也会有人反对。可能会有阵痛,这种阵痛是人和事错配的阵痛,但是很快大家还是会手拉手一起走入新的周期,那些从高速公路站下来的人也许人家找到更幸福的工作,这也是有可能的。

鲁伊莎:我倒过来回答这个问题,首先说观远数据从创业来做智能决策这件事情,我们为此做了充足的准备。人生这条路上一定是崎岖不平的,会有各种各样的困难。每一个科技也好,每一个新的趋势、新的技术都会有兵火两重天的情况。有的时候赛道忽然间热起来了,过一段时间赛道忽然间冷下去了。对于创业的初心来说不管赛道是热还是冷,这是我们坚决此生要为之奋斗的方向,不管冷还是热必须要专心专注做这件事情,因为有冷热不停交换的外部环境,会有一些担心源于我们能不能立足于咱们中国,把这件事情做成世界级的。其实需要我们和信任我们支持我们的客户一起,要有三个“心”。第一个要面对过去和历史的耐心,另外是立足于现在的信心,还有面向未来的决心。

张一甲:非常感谢。这两年以数据智能为关键词的各式各样的论坛大概主持了几十场,我发现今天的活动是非常非常落地和接地气的一种风格。大家想想新零售的概念提出了三年时间过去了,这三年围绕这个概念出现了很多新物种,包括无人超市、生鲜,各式各样的货架冰柜等等。但是与此同时有很多新物种被证明是短寿的,我们回过头看简短的三年周期过去,我们发现新零售新零售最终还是零售,没有真正的传统行业只有过时的做法,这件事情归根到底的本质还是说能否回归零售本质,回归零售这个业务的需求,然后提供更好的商品、更好的服务,这才是基础,也是最为关键的东西。所以今天我很开心看到观远和所有嘉宾的朝向是一致的方向,我们都在一点一点把这些事情变成现实,这是一场颗粒度的革命,是无界的融合,撸起袖子把这个事干了的过程。

(来源:联商网 上海报道)