张亮集团旗下品牌张亮麻辣烫创立于2008年，经过十五年戮力耕耘，张亮麻辣烫迅速发展为集直营、加盟、研发、培训、设计、管理、服务于一体的全球餐饮连锁品牌，下辖28家分公司，拥有直营店100余家，连锁店面数量超过5800家，在业内树立了广泛知名度及高品质口碑。
近年来，张亮集团以破竹之势推进数字化战略落地，其背后既有行业变革催生的外部压力，也有企业内部协同提效的迫切需求。从双总部模式下跨部门沟通的天然壁垒，到传统人工数据流转的低效困境，张亮集团以观远数据为数字化转型伙伴，通过 BI 平台搭建、业务流程重构与组织能力升级的组合拳，逐步构建起数据驱动的精细化运营体系。
内外驱动张亮集团数字化战略落地
张亮集团为什么要进行数字化建设？有外部驱动和内部驱动两个方面的因素。
· 外部驱动：
张亮麻辣烫是2008年成立的，但前期内部运营管理信息化和数字化的程度和进展都相对缓慢。公司在参加各个行业展会或者对赛道、竞品进行调研时发现，餐饮行业外部营销信息化应用非常广泛，从中也发现了自身亟待提升的部分。在行业市场整体蓬勃发展的环境里，张亮集团的数字化升级迫在眉睫。
在这种外部驱动下，张亮集团的数字化升级需要短平快跑，甚至需要弯道超车，且不允许走弯路。2022年，张亮集团选择跟观远数据合作进行数字化建设也是基于这个原因。张亮集团技术运营中心-IT总监顾超表示，“观远数据在餐饮行业数字化实践上有非常丰富的经验，团队也非常敬业。过去一年里我接触了不下一百个供应商，对观远数据的能力非常认可。观远团队会主动催着我来推进项目，而不是要我催着他们。”
· 内部驱动：
张亮集团是“双总部”的模式，不同职能部门分散在哈尔滨和上海总部。像招商、供应链、财务、外卖等部门，非常需要数字化，通过数据驱动来优化跨部门沟通协同的能力。
过去公司有双周会、季度会、半年会、年会等大小会议，要让所有部门在会上报告数据，例如董事长在会上问现在门店数量的数据，董事长助理说需要最新的数据，就要找连锁经营的副总裁，再找连锁经营督导，再找到店长，一层层上报，整个流程冗长也耗时耗力。这种真实案例显示的是张亮集团必须通过数字化建设打通业务全链路的数据流，提升内部经营管理效率。
顾超讲到，“行业外部和企业内部共同驱动着张亮麻辣烫的数字化转型，我们将其提升到了集团战略高度，规划从0-1搭建数字化基础，并和观远数据合作，希望通过BI平台的搭建，以终为始推进信息化的快速建设，加速落地数字化转型。”
为了推动集团数字化战略，张亮集团在过去一年里做了很多事情，包括组织架构的变革，将其供应链公司合并到集团体系内，还包括上线了大约10个信息化系统。做这些事情的过程里，BI都是其中一个主要的环节。例如组织架构变革后需要重新匹配账号，例如上线集团财务系统后要整合数据。观远数据帮助张亮集团把2008年之后能拿到的数据全部进行了清洗，清除了信息孤岛，将割裂数据串联，放入BI进行统一管理，让集团实现了一体化分析。
同时，观远数据也帮助张亮集团将人工经验沉淀为固化的系统规则，让集团的数据建设进入了系统主导的自动化阶段。顾超分享道，“例如过去我们的客服接到订单后有一个判断订货是否合理的“订货规则”，这个“订货规则”会通过25个步骤来验证订货是否合理、哪里不合理，这25个步骤是我们企业长期沉淀的人工经验。观远数据帮助我们将这些经验根据逻辑规则固化到了BI里，现在我们只要每个月通过BI定期输出给监管部门，就能知道门店的订货是不是根据规则来做的。”
随着数字化基础设施的建设，张亮集团很快步入了数据主导的精细化运营阶段，并开始进行智能化的探索，打造一些融合AI分析的产品。
从0-1构建以业务为核心的数据分析体系
顾超具体分享了张亮集团的数字化实践：
第一，BI选型：多个业务系统同步规划进行。
2021年12月，张亮集团决定要开始用BI，但彼时集团财务系统、电话系统、订货系统等等都在同步规划中，于是BI选型的时间就拖到了2022年3月开始，并最终在当年5月定下了与观远数据合作。合作敲定后，张亮集团和观远数据一边做系统规划一边接入数据，一步步实施，到10月下旬BI一期内容正式上线，现在双方已经在探讨二期的建设内容。
顾超表示，“从2022年才慢慢开始接入10个信息化系统，到接下来还有10个系统的建设计划，开始数字化建设后，数据对于我们来说越来越重要，我们的BI看板也越来越多。”
第二，BI建设历程：获得决策层支持，深入挖掘业务需求。
回看张亮集团上线BI的历程，首先牵头的是信息部门和财务部门。顾超分享时讲到，“当时我们新来的CFO说，集团的生意做得很好，每年赚很多的钱，但是背后的一些数据逻辑却不知道。信息部门和财务部门都想去推进信息化和数字化的建设，但要怎么去跟决策层讲这件事呢？我们就开始倒推，我们肯定要做数据建设，我们就需要BI。我们做了一个BI的规划，这个规划里部分有数据，部分没有的数据就用个括号代替。董事长看的时候就会问为什么这些地方没有数据，我们就说规划是需要这些数据的，但是因为条件不满足只能空着。通过这种方式最终让决策层也坚定了推动BI建设的决心。
有了决策层的支持，业务部门也开始配合。这也有一个过程，我们第一次跟业务部门做BI需求调研时，业务反馈是完全没有需求，因为他们依然站在原来的角度，认为我这些工作就是用手工表就可以，或者这些数据是没有的分析不出来，所以提不出需求。但当我们和观远数据一起进行第二次业务需求调研时，我们拿着观远数据行业标准BI参考跟业务谈，谈完之后业务就开始知道想要什么，提出了很多需求。包括现在二期建设业务需求梳理，他们自己提出来了200多个需求的改变点，我们也不停地把手工表变成接口表，大幅提高了业务部门的效率。所以业务部门也跟我们反馈说我们找的供应商很专业，因为观远BI是真的有帮助到业务降本增效，也对整个业务部门的数字化应用思维带来了很大转变。
最后是企业管理，我们现在会给高管很多看板数据，高层能够通过这些看板及时洞察企业整体经营情况，依据数据表现及时下达决策指令给业务部门，业务也可以在数据指导下及时调整运营策略。”
第三，BI深度应用：优先构建业财分析场景，已实现业务自助分析。
张亮集团的数字化建设，是跟观远数据一起通过一个月的调研、思考、讨论，经过N轮会议之后一起做出了一期、二期、三期的完整规划。顾超在分享时表示，“而且我很骄傲我们一期规划的内容完全上线了，骄傲的原因在于这个项目落地仅仅用了三个月，且是在所有业务都是异地办理的情况下。观远团队在杭州，我们的业务团队一部分在哈尔滨，一部分在上海，项目实施的过程中还经历了上海出行不便的两个月，所以项目落地实际所用的时间甚至还要更短。”
一期的项目建设，主要是随着张亮集团财务系统的上线，把财务分析主题的内容全部做了出来，包括财务四大报表、各个公司的损益表等等。同时还基于张亮集团的贸易体系，以及随着供应链系统上线，完成了贸易分析主题。顾超提出：“过程中我对观远数据非常欣赏的一点在于，有一次我们从某ERP里拉出近240张表，要从这些表里抽出自己想要的数据，做技术的人都知道从海量的表里抽数据这种事情非常麻烦。当时我们连续开了一周的会，观远数据根据我们的业务指标跟系统供应商一个一个对，帮助我们把这240张表里的业务逻辑抽了出来。其中还涉及到了账号的改变，包括历史数据的清洗、旧帐号的清洗、新账号的清洗，80%的工作量都在这里。”
一期还有装饰分析和加盟分析两个板块。加盟分析里包含了线索、成交、招商等各方面的分析，例如线索从哪个渠道来、跟进到什么阶段、怎么成交的，以及加盟门店的选址、洽谈、商务、装修、开店、转店等等，所有的状态都会在加盟主题中有体现。装饰分析板块是因为张亮集团有装饰公司，会对装饰公司的ROI进行考核，在建的门店、装修的门店和完成的门店也都会在其中进行分析。此后集团还将会对装饰主题进行扩充，将装饰公司所有的财务数据纳入进来，以及它的库存和销售数据，针对装饰板块做一个财务分析主题。
这两个板块从一定程度上可以说是由张亮集团自己完成的。顾超分享到，“和观远数据合作的项目启动后，我们随着项目组一起成立了数据分析团队。团队成员都是当时刚招进来的非常年轻的同学，有的是大学刚毕业，随着项目的启动我们也开始给她们进行培训，到目前为止已经有同学通过了观远中级数据分析师的培训考核。所以现在装饰分析和加盟分析都是由这些新同学自己做。这也展现了观远BI的易用性，非常好上手。包括对数据管控非常严格的财务部门，财务人员现在可以自己用观远BI做集团财务报表，做财务分析，对数据权限的管控更加严密，数据安全也更有保障。”
目前，张亮集团与观远数据已经开启了二期内容的探讨，计划将全国冻品的数据接入BI进行分析，同时也包括门店经营销售，以及线下堂食、线上美团和饿了么、抖音、线上会员等数据的展现和分析。此外，张亮集团也想通过二期建设将这些数据展示给全国28个分公司，以及所有的加盟商，让他们无论在什么地方都可以看到想看到的数据，洞察门店经营情况、业绩发展趋势。
数字化转型是一套组合拳
基于过去一年的实践，顾超认为，企业的数字化不仅要依托于信息系统的搭建，还需要能融合组织数字化、人才数字化、管理数字化的综合进程，打造围绕系统的组织架构，形成一套组合拳。通过这套组合拳，企业的组织能力、业务流程、技术能力、数据能力都将得到优化与提升。
顾超讲到，“以业务流程为例，之前有说我们集团有月会和周会的报告机制，甚至各个业务环节也有，但当我们在这些会议上需要数据时，往往会因为一些业务流程上的原因拿不到数据，或者需要经过非常复杂的流程、很长的时间才能拿到。与观远数据合作通过BI建设后，我们实现了业务流程数字化，数据不再难以获取，权限管控也更加明晰，从决策层到业务一线都可以很便捷地看到自己想看的数据，各个业务环节的协同效率也得到了大幅提升。
再以技术能力为例，想要强调的是具备易用性的观远BI让我们得以培养了一大帮可以使用BI的人，业务部门、财务部门得以自主进行数据分析工作，大大减轻了IT部门的负担。例如以前财务部门给我们提需求，我们要沟通理解需求，再排期去给他做，但现在财务部门的同学自己就可以做掉了。此外，基于BI能真正为他们带来的效率提升，业务人员也更愿意积极地参与到BI建设中，进一步让企业的数字化基础建设能够真正落地在撬动业务价值的点上。”
