文章来源:中国企业家杂志(ID:iceo-com-cn),作者:徐硕。

引言
除了加速全渠道整合变革,自2016年下半年开始,王府井百货、重庆百货、天虹百货等一系列百货企业则在便利店、商超、奥特莱斯等多种复合型业态投入巨资,以寻求新的商业模式。据中国百货商业协会数据显示,目前已经有83.5%受访的百货企业涉足百货以外的零售业态,其中以超市、购物中心及便利店最为普遍,比例分别为73.0% 、49.6%、32.1%;而另有41.3%的企业表示有计划在未来一年内涉足其他零售业,如奥特莱斯、生活零售等业态。

对于绝大多数线下商场的品牌方来说,工作日的常态基本是冷冷清清。然而,无印良品的店里却人头攒动,服饰区一片狼藉,被试穿过的鞋子扔了一地,收银台前更是挤满了结账的顾客……

“看到微信公众号的推送,有打折活动,就赶快过来挑选一下。”赵池(化名)说,原本晚上约了朋友吃饭,但又不想错过打折,所以冒着迟到的“生命危险”,也要来买几件。

像赵池一样的忠实顾客并不在少数,收银台前的每位顾客手中,或多或少都拿着两三件T恤,鞋子、生活用品等等。“除了打折,关注公众号注册会员,不定期还会推送优惠券到会员账户。”无印良品店员表示,比如一些满减活动、折上折的优惠都是通过公众号推送给顾客,而那几天的销售额都会特别高。

“一旦顾客对品牌有了忠诚度,品牌方便能更好的提升顾客贡献度,进而刺激消费。”天虹华南一区总经理张泳波对《中国企业家》表示,如何将品牌方、商场以及顾客串联在一起,是百货业目前亟需解决的问题之一。

近年来,备受电商冲击的线下百货零售业,一直徘徊在倒闭边缘,据不完全统计,2018年倒闭调整的百货店就有44家左右,与2017年基本持平。2019年4月,开业长达30余年的长安商场也正式闭店,进行改造升级;与此同时,8公里外的赛特百货也未能幸免,由于租约到期,将于2019年6月底结束运营,但至于未来是否转型,赛特方面仍未回复。

不仅仅是本土百货,外资百货也难逃此劫。美国有着100多年历史的百货业巨头西尔斯百货,在关店与亏损中挣扎数年,正面临破产清算。根据FGRT(分析机构Fung Global Retail&Technology)公司的数据显示,到2017年底,全美已有6985家零售业店面关闭,而这一数字也比2016年增长了200%以上。面对市场供求关系的改变、竞争对手的猛攻,曾“躺赢”的百货公司们也越来越焦虑,纷纷探索转型升级之路,但稍不留神,就可能陷入倒闭的泥淖中。

而数字化改造、扩大业态、提升自营比例则成为各大百货公司转型路上的重要推手,只是谁能借助“推手”的力量笑到最后,完成新一轮的升级改造,对每家百货公司乃至整个行业来说,都不是件容易的事情。

步履维艰的数字化进程

当身边的百货公司一个接一个倒闭后,幸存者们先是把目光聚集在了线上,希望转型电商,通过线上引流,获得更多客源,同时增加销售量。

但对传统百货业态而言,同时兼顾线上线下两套不同的运营体系,不仅尝不到甜头,还有可能身陷窘境。

曾任王府井集团副总裁的刘长鑫就曾透露,王府井最早将北京双安商场作为首个电商试点,2011年还成立了专门的电商公司负责王府井百货的线上业务,同年王府井百货在PC端成立了一个线上商城,但还未做大就受到移动互联网的冲击,只好作罢,转而在淘宝开设天猫旗舰店。到了2014年 ,王府井电子商务项目建设亏损达4206.28万元。

随后,王府井调转方向,放弃了屡战屡败的电商业务,转而与腾讯等互联网公司合作,开始为旗下各个门店建立自己的微信公众号和微信商城。“但百货业的数字化绝不只是把线下的业务转到线上就结束了,而是要实现线下卖场、专柜的数字化。”刘长鑫曾表示,商场需要根据消费者的数字化标签,与品牌方的商品进行匹配,商场如何将40万个会员共享给每个品牌,在合适的时间、地点、任务和商品之间提供匹配的关系。

当然走过弯路的不仅仅是王府井一家。天虹商场在刚刚涉足微信时,也是分店各自为政,开设各自的公众账号,只做自己区域内的运营和推广,久而久之天虹就无法对这些账号进行有效管理,营销资源浪费严重,进而有些活动策划与品牌方沟通成本变高、效率降低。另一方面用户在逛商场时,搜索与使用也相对麻烦,体验并不好。

“不仅如此,当时很多战略看上去行得通,但是落地起来很难执行,最终效果也一般。”天虹数字化经营中心总经理谭晓华对《中国企业家》表示,数字化转型从表面来看是各类商业模式和业务逻辑的重构和优化,但其实是经营思维和意识的转变,转变过程中总是充满了矛盾,“对于很多不想改变或者不相信数字化趋势的人来说,我们好像成了公司最讨厌的人”。

例如在2016年推行虹领巾APP时,数字化团队要培训运营门店使用虹领巾的前后台以及新的业务流程。但虹领巾先后更新了26个版本,也就是说门店人员学习了26个版本的使用方法,门店人员抱怨工作繁重不想用;数字化团队也不能理解明明是提高效率的工具,为什么不用呢?

“这种磨合过程是肯定会有的,但数字化的目的是为了从多个维度把百货进化到一个更好的形态,满足当下顾客的需求。”谭晓华说。

如何挖掘顾客的深层价值,则成为品牌方乃至百货业转型成功的关键因素。2018年,天虹与腾讯共同成立了“智能零售实验室”,双方在零售数字化、智能化等领域达成了战略合作。如今,天虹与旗下品牌方正打算借助企业微信打通后台,将1800万数字化会员进行导入,品牌方可以直接利用企业微信添加顾客微信,定期发送优惠促销等活动,直接将线下流量导入,扩大流量池。“其实就是数据资产归企业所有,天虹沉淀在微信端的会员资料、公众号等都可以与企业微信打通后,一同沉淀在后台。”腾讯企业微信团队表示。

具体来说就是品牌接入方有自己的部分数据和标签,后端会呈现出腾讯的一些标签及用户购买习惯,如用户在不同区域的消费习惯、频次、基础画像等,当用户进入商场后,不管是通过小程序还是线下的店铺,都是进入了这个体系中,企业微信则通过这个形式将接口反馈给第三方。

可即便如此,面对百货业的多种业态,人和货怎么才能更好的连接起来?

“以前的线上线下是一个分割、没有交流的状态,线上的会员没有办法应用到线下。”深圳汇洁集团兰卓丽品牌的品牌总监李秀英对《中国企业家》表示,再加上导购团队流失严重,会员资料其实没有办法很好的保存和跟踪。

“在前几年,供应商的商品要实现数字化,其实很困难,每家供应商的基础不一样,门槛比较高,但2019年来看,他们在这方面有很大提升。”张泳波说,百货数字化在天虹首先要考虑的是,链接供应商获客的成本和营销的成本以及运营管理成本是否降低,只有在天虹平台上获得的价值比别人多,才会有更多的供应商加入,到那时候才是天虹分享利益增量的时候,而在此之前,天虹仍是一个平台业务。据了解,目前天虹连接的百货数字化供应商达到40余家,2019年9月计划达到100家。

在谭晓华看来,天虹提供的是一种连接货的能力。对于数字化能力很强的品牌方,开放API(应用程序编程接口)将货库存全部实时对接共享;对于数字化能力一般,但有线上电商运营能力的品牌,可以直接搬到天虹的平台上;对于什么都没有的品牌,则可以在导购后台开放一个入口,做简单的数字化录入和销售。”不同能力的品牌呈现方式不同,但是我们会做很多工具来弥补品牌数字化之间的差异,现在可以保证的是每一个品牌进来都可以在线销售产品,只是呈现层次有些差别。”

兰卓丽与天虹的合作已经三年有余,在各个门店实行数字化后数据可以实时同步到总部,李秀英表示,这样她可以根据用户需求更好的备货,2019年一季度在客单量、以及整个销售额的增长都达到了双位数,同店可比的数据增长率达到了39%,复购率接近40%的增长。

“平台实际上就是要把供应商的专业能力发挥出来,我们不去代替品牌商管,库存的管理和产品的开发就是品牌的优势,用一些数据和工具让他在天虹的平台上发挥更好的价值。”张泳波表示,把双方的利益捆绑在一起,才能更有基础做深度的合作和联营。

不过中国百货商业协会综合部主任高明德也对《中国企业家》表示,由于原先联营的模式,百货业对品牌方基本上没有什么话语权,如果只依托于外在的模式和工具只会加速衰退,由内在价值进行驱动转型,才有可能转型成功。

拓展新业态

坐以待毙显然不是好选择。

除了加速全渠道整合变革,自2016年下半年开始,王府井百货、重庆百货、天虹百货等一系列百货企业则在便利店、商超、奥特莱斯等多种复合型业态投入巨资,以寻求新的商业模式。

据中国百货商业协会数据显示,目前已经有83.5%受访的百货企业涉足百货以外的零售业态,其中以超市、购物中心及便利店最为普遍,比例分别为73.0% 、49.6%、32.1%;而另有41.3%的企业表示有计划在未来一年内涉足其他零售业,如奥特莱斯、生活零售等业态。

值得一提的是王府井集团在转型后,2018年奥特莱斯业务的收入占比超过集团总体收入的80%,营收增长达到8%,逐步成为王府井集团业绩平台增长的重要驱动力。除此之外,上海百联也尝到了奥特莱斯的甜头,2018年奥特莱斯营收达到66.49亿元。

2018年1月,百联集团旗下的东方商厦(杨浦店)改造成的“UMAX”悠迈生活广场正式开业,这也是百联首家由百货转型的城市奥特莱斯业态。改造后的UMAX吸引超过200个品牌入驻,并引入了买手店,相比转型前的百货品牌,翻新率超50%。不仅如此,2018年百联在奥特莱斯业务板块保持稳步提升,其中武汉百联奥特莱斯公园连续7年入围奥特莱斯单店十强,其2018年销售额达到25亿;青浦奥莱去年销售额达47.54亿。

除了转型奥特莱斯,增加体验业态比重、进行街区化改造也是百货业转型的一大方向。

据天虹百货2018年财报显示,百货街区化改造调整效果明显,其中租赁面积同比增长9%,营收同比增长21%,可比店毛利坪效170.45元/㎡,同比增长6.31%,可比店利润同比增长17.07%。在张泳波看来,街区化改造实际上是天虹百货业态在转型创新当中的尝试,过去的社区百货实则以经营商品为主,主要销售来源于线下,无法满足消费者需求。“如今的社区生活中心则以经营用户为主,突出供应链优势,在这个基础上还会有餐饮和其他业态。”

张泳波表示,天虹在深圳的一两家店做了街区化试点,主要是将一楼坪效不高的板块去掉,导入购物中心里面比较适合社区的业态,再把百货的坪效优势和体验业态的引流优势结合起来,进而相互促进各自效率的增长,“比如一个连续亏损了几年的地方,2018年做了街区化改造之后实现了盈利。”

可即便百货公司们在不断转型突破自身局限,进行多业态布局,但虎狼却一直环伺在旁。

比如以投资物业地产为主的龙湖集团、大悦城等重资产物业持有商,依托租金、地理环境等优势在一定程度上挤压了老牌百货的生存空间。2018年上半年,仅大悦城购物中心租金收入达到12.4亿元,同比增长6.6%。其中北京朝阳大悦城、成都大悦城租金收入增长分别超过10%和24%。商户销售额为84亿元,同比上涨11%;客流超6600万人次;会员数为368万人,同比增长超过41%。

龙湖旗下商场分别聚焦在一站式体验购物中心、社区购物中心以及中高端家居生活购物中心三个方面,整体出租率达到97%。“尤其是在深圳这样的城市,商业体的增量非常大,蛋糕增加的同时分食蛋糕的人数也在增加,肯定少不了一番竞争。”张泳波进一步解释,主要还得看平台能不能为顾客、合作伙伴以及供应商创造价值。

“即便是现在百货商场面临顾客到店消费的频率相对低一些,但聚焦家庭顾客,男女老少总可以覆盖到,只要商品组合的供应链跟顾客不脱节,以家庭为主体的顾客还是会先想到百货商场。”在张泳波看来,购物中心主要是经营个体,只做某一类顾客很难建立其忠诚度,而一个人从个体到家庭,其需求乃至消费观念都会发生相应变化,也会是百货业新的机会。

但百货业在“去百货化”的同时,如何避免掉进购物中心“同质化”的坑里,也是从业者需要警惕的。

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